江苏红豆实业股份有限公司

——名牌的一半是文化。没有文化就不存在名牌。红豆实施的名牌战略就是不断地增加品牌的文化含量和提高文化品位。
——沟通无限制。与同事、与上级、与下级、与客户，甚至与竞争对手都要倡导沟通。红豆企业要实现无限制的沟通，任何一个员工都可以直接找到总经理进行沟通，总经理也可以找任何一个员工进行对等交流。
——人才“三不唯”。不唯地区，不唯资历，不唯文凭；论实战能力，论综合实力水平。
——企业学校化。企业的发展后劲来源于员工的发展后劲，员工的发展后劲来源于不断地学习和实践。因此要将红豆企业办成学习型的组织，让员工接受终身教育。
——赛马不相马。对待人才的选拔和任用，不以部分干部拍脑袋，凭喜好为标准，而要在竞争中发现人才，锻炼人才，选拔人才。给人才创造一个公平、公正、公开的发展环境。
——是学习而不是摸索。要规避摸索的时间成本、盲目性和风险性，学习和借鉴是唯一的捷径。只有站在巨人的肩膀上，才能超过巨人，才能看得更远。
——诚信为本。诚信是红豆企业安身立命之本，是红豆企业大厦的脊梁。做人要做一个诚信的人，做企业要做一个诚信的企业。
——创新为魂。创新文化是红豆文化的内核。要在红豆企业中开展三大创新活动：文化创新、科技创新以及机制创新。鼓励创新，允许失败，但不允许守旧，不容忍平庸。
——只争第一。争第一是红豆做人和做企业的唯一目标，目的不达，奋斗不息。把一切工作做到最好，完美和卓越是每一位员工的不变追求。
——内部市场制。走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场。在企业内部，全面施行市场买卖。
——内部股份制。确立“入股自愿，利益共享，风险共担，股权平等”的内部股份制，提高员工与企业的关切度，调动员工积极性，使员工与企业的命运息息相关，形成一个经济利益共同体。
——考核责任制。对每个车间每个工厂都进行效益承包，年终亏损的都要对负责人免职，厂长并对亏损部分按一定的比例赔偿，迫使所有的厂长把全部身心都扑在事业上。
——“三零”工程。即：应收款为零，库存为零，不良品为零。通过带款提货，让利经销实现应收款为零；通过按订单生产实现库存为零；通过质量奖罚和质量体系控制来实现不良品为零。“三零”工程的实施一定程度上化解了企业的危机，提高了企业的运行质量。
——三大转变。从资产经营向资本经营转变，从产品经营向品牌经营转变，人才的选拔从领导的任命向竞争上岗转变。“三大转变”似一股强效催化剂,有力地推动着企业发展的滚滚车轮。
——竞争上岗制。对人才的选拔，特别是关键的领导岗位的用人，一改过去的行政任命为人才的自主竞争上岗。为企业在用人方面少走弯路，减少失误提供了强有力的制度保障,同时，它激发了人才的成长欲，使新人看到了希望。
——“三大工程”促发展。即“专业化、精细化、制度化”的三大发展“工程”。 “专业化”，就是要求各工厂根据自身的特点，实行分工式、错位式发展，改变过去的面面俱到，要在某个领域做深做透，做成业内权威，做成业内最大，因为只有专业化才能做得深、做得透、做得专，做出低成本，做出高效益。
“精细化”，就是适应市场需要日益个性化的需要，在产品的设计上和产品的服务体系上，实现精而细，以更好地适应竞争需要，更好地、最大限度地满足用户的需求。 “制度化”，就是要进一步改变传统习惯，进一步健全各项规章制度，强化执行制度的力度和自觉意识，促进企业规范化运作，实现健康可持续发展。


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